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Ausgangssituation:
Wir wurden im September 2005 beauftragt, mittels einer umfassenden Unternehmensanalyse Verbesserungspotentiale zu identifizieren und quantifizieren. Dabei wurden alle direkten und indirekten Bereiche des Geschäftsfelds Viskose einbezogen. Eine zentrale Erkenntnis der Analyse war, dass die bestehende Produkteinzelkostenrechnung aufgrund ungenauer und zT falscher Berechnungen nicht in der Lage ist, richtige Kalkulationsgrundlagen zur Kapazitätsverwendung, Preisbildung und Kundensegmentierung zu liefern. Damit basiert zB die Produktionsplanung auf falschen Prämissen, der Vertrieb forciert falsche Marktsegmente und Produkte, während andere, lohnendere Alternativen vernachlässigt werden.

Gleichzeitig wurde die Lagerkapazität nicht ausreichend in den Gesamtprozess integriert, weil zB keine optimalen Losgrößen, Mindestproduktionsmengen oder Solllagerstände definiert waren. Personalstände im direkten wie indirekten Bereich waren historisch gewachsen, und nicht auf Basis eines klaren Mengengerüsts (dh. aktivitätsorientiert) festgelegt. Beobachtungen wie Benchmarks zeigten hier Verbesserungspotenziale.
Die Produktionskennzahlen waren stark mengenorientiert, ohne zB den tagesaktuellen Produktionsmix zu berücksichtigen. Die verwendeten Störgründe waren wenig aussagekräftig und oft unzuverlässig erfasst.

Projekt:
Höchste Priorität im 6-monatigen Umsetzungsprojekt hatte die Entwicklung einer neuen Einzelkostenrechnung, um eine richtige Kostenzuordnung über alle Bereiche sicherzustellen. Es werden Artikel- und Produktionslinienbezogen alle Rohstoff-, Energie-, Farb-, Rüst-, Nachbehandlungs-, Verpackungskosten etc. aktuell erhoben und den jeweiligen Marktpreisen gegenübergestellt (inkl. Zahlungsziele, Transport etc.).

In einer Workshopserie wurde die neue, margen- statt tonnageorientierte Denkhaltung in die Prozesse und Strukturen integriert - vom Erstkontakt über Quartalsgespräche bis zu ad hoc Anfragen. Zusätzl. konnten Rüstkosten und damit optimierte Losgrößen neu bestimmt werden. Neue Kennzahlen, Auswertungen (zB DB je Strasse, je Kunde etc.) sowie eine zeitnähere Steuerung runden das System ab.
Der Excel-Prototyp wurde am Projektende durch ein in die IT-Architektur eingepasstes, datenbank-gestütztes System ersetzt.

In Verwaltung, Customer Service, Labor und Spinnsaal wurden niedrigere, aktivitätsorientierte Personalstände vereinbart. Im F&E Bereich wurden NPV-Berechnungen der Projekte, Zeiterfassungen der Mitarbeitern und genaue Kosten-/ Nutzenabschätzungen aus Marktsicht eingeführt und in einen klar strukturiertes, phasenorientiertes Projektcontrolling ("Stage Gate") integriert.