Wall of Fame

AUSGANGSSITUATION
AVL hat es sich zur Aufgabe gestellt, zusätzlich zu den bestehenden Geschäftsgebieten Motorentechnik und Messtechnik, das Servicegeschäft deutlich auszubauen und zu einem wesentlichen Ergebnisträger zu entwickeln. Die konkrete Zielvorgabe für den Servicebereich im Unternehmensbereich MES lautete "Global Service Leadership".

PROBLEMSTELLUNG
Zu Projektbeginn war die Serviceorganisation noch nicht optimal auf die aus der Zielsetzung resultierenden Anforderungen ausgerichtet. Die Ausbildungsstruktur der weltweiten Organisation mit lokalen Einheiten in allen wichtigen Ländern in denen AVL tätig ist (nahezu alle EU_Länder, USA, Südamerika, Indien, China, Japan, Korea, ...) war zu diesem Zeitpunkt heterogen.
Dies bedeutete dass der Service-Level der einzelnen lokalen Organisationen unterschiedlich war. Dem gegenüber stand die ANFORDERUNG DER GLOBAL PLAYERS der Automobilindustrie, WELTWEIT EINEN EINHEITLICHEN Betreuungsstandard für von AVL gekaufte Produkte aus dem Bereich MES (siehe dazu die Kundenbeschreibung) zu erhalten.

In einigen Fällen knüpfte die Automobilindustrie den Kauf von Produkten an den Nachweis einer globalen Servicefähigkeit auf hohem Niveau.

PROJEKTZIEL
Wie bereits oben ersichtlich, steht der Begriff "Global Service Leadership" unseres Kunden, für zwei strategische Inhalte:
- Stärkung des Projektgeschäftes, durch hohe Verfügbarkeit der teuren Investitionen des Kunden (?Was AVL verkauft, wird exzellent betreut?)
- Aufbau der Serviceorganisation an sich zu einem strategischen Geschäftsfeld mit hohem Ergebnisbeitrag.

ZUR ERREICHUNG DER BEIDEN STRATEGISCHEN ZIELE GALT ES FÜR CS ZUNÄCHST DIE QUALIFIKATION DER SERVICEMITARBEITER GLOBAL AUF EIN GLEICHMÄßIG HOHES NIVEAU ZU HEBEN UND DIES AUCH GEGENÜBER DEN KUNDEN NACHZUWEISEN. DIES ZU ERREICHEN WAR ZIEL UNSERES PROJEKTES QI-SMS.

Die konkreten inhaltlichen Ziele wurden vom Auftraggeber wie folgt definiert:

1. Erfassung der Wissensbasis von CS in allen Ländern
2. Erfassung der Installed Base weltweit (Anzahl und Typ aller in Betrieb befindlichen Produkte)
3. Einfach nutzbare Tools, keine große Datenbanklösung (Zeitdruck!)
4. Entwicklung von Anforderungsprofilen für jeden Arbeitsplatz
5. Entwicklung aller Trainingspläne für die QI (geplant ca. 6000 Trainingstage in 2 Jahren)
6. Ausrollbarkeit des Skills-Management-Systems auf die gesamte AVL-Organisation und Einbindung in die strategische Personalentwicklung von HR
7. Vorbereitung für die Umsetzung des Skills-Management-Systems in SAP